Bien appréhender les différents concepts (et les expertises associées) imbriqués sous le concept de Supply Chain Finance n’est pas chose simple !
1. La performance cash de l’O2C (cycle client) et du P2P (cycle fournisseurs) se définit plus simplement par les délais négociés et contractualisés des paiements clients et règlements fournisseurs.
→ L’ analyse des balances âgées permet souvent de quantifier cette performance, et son amélioration implique le plus souvent une expertise « business process management ».
→ Les KPI les plus courants, de type DSO et DPO, ne montrent potentiellement pas la réalité des délais de paiement/règlement compensés ou négociés par les acheteurs et/ou les commerciaux.
2. Les stocks sont souvent les principaux contributeurs du BFR, mais aussi les actifs les moins bien maitrisés.
→ Si le DIO est un KPI global de performance, il ne décrit pas la structure du stock qui peut inclure un excès de produits à forte rotation et simultanément une absence de produits à plus faible rotation, se traduisant par un taux de service inférieur.
→ Optimiser les stocks implique nécessairement une expertise business process management & logistique, mais les résultats les plus spectaculaires viendront d’une approche data analytics.
3. Les comptes clients & fournisseurs peuvent permettre l’accès à du financement, via le factoring ou le reverse factoring.
→ Ces financements surperforment s’il existe un différentiel de qualité de crédit entre le client et le fournisseur et peuvent être admis à la déconsolidation.
→ Les financements adossés aux stocks restent marginaux, en particulier à cause de la complexité à évaluer en continue la valeur économique de remplacement des stocks.
4. Les aspects de taxation indirecte doivent être aussi intégrés dès la conception du schéma directeur de la Supply Chain.
→ Une solution logistique fiscalement efficiente entre deux juridictions peut s’effondrer dans une troisième, privilégiant la forme à la substance.
→ Un exemple typique serait les crédits de TVA sur les transactions interco, qui restent au bilan tout en augmentant, avec en contrepartie des sorties, en continue, de cash.
En synthèse, améliorer la performance financière de la Supply Chain pour libérer de nouveaux gisements de valeur, c’est « onboarder » l’expertise du business process management, de la logistique, du contrôle de gestion, de la trésorerie, du data-scientiste et du fiscaliste. Évidemment, une coopération sans faille de l’IT sera nécessaire, pour la mise en production des améliorations proposées.
