Chez Mageia Partners, nous constatons tous les jours que l’organisation d’un groupe est un déterminant fort de l’efficacité de son cycle client (Commerce, ADV, Credit Management, Comptabilité…).

Un cycle client efficace s’appuie généralement sur une organisation qui réunit des individus avec des tâches précises et dédiées et une collaboration maximale entre les équipes (schématiquement entre les commerciaux, les opérationnels et la finance).

Néanmoins, trois caractéristiques de l’organisation relativement liées les unes aux autres ont également, la plupart du temps, un impact fort sur l’efficacité du cycle client : le degré de centralisation, l’empreinte géographique et l’origine de la croissance.

1. Le degré de centralisation

Plus un groupe est centralisé, plus il aura de facilité à coordonner toutes les parties prenantes de l’O2C, depuis la vente jusqu’à l’encaissement des factures.

A contrario, un nombre élevé de filiales / succursales, a fortiori disposant d’autonomie dans leur gestion, va être facteur de complexités.

Pour contrecarrer cette difficulté, une coordination impulsée par le niveau central est cruciale (animation avec routines, outils communs, KPI partagés,…).

Souvent, un groupe avec une organisation matricielle est également peu compatible avec une centralisation poussée : ce type d’organisation est généralement la résultante d’un groupe ayant une diversité de produits et activités qui impliquent d’être animées (vente / ADV…) de manière différenciée.

2. L’empreinte géographique

Plus un groupe est international, moins il sera facile de coordonner les parties prenantes de l’O2C.

Une présence internationale signifie, entre autres, la nécessité de coordonner des fuseaux horaires différents.

Cette réalité entraine souvent la présence de CSP et autres « Hub » (commerciale/comptabilité/trésorerie) qui présentent, avec le temps, des processus différents.

L’empreinte géographique est enfin synonyme de différences culturelles parfois significatives : de ce point de vue, les études montrent d’année en année, les écarts de DSO moyens d’une région à l’autre du monde.

En la matière, on observe qu’une forte diversité géographique peut au final freiner la centralisation du Credit Management, que nous recommandions ci-dessus. En effet, il est essentiel, pour mener à bien une politique de relance efficace, d’être dans les mêmes fuseaux horaires que les clients finaux, de parler idéalement la même langue qu’eux ou tout du moins une langue qu’ils comprennent, etc. Il est donc souhaitable que les équipes Credit Management soient a minima localisées sur le même continent que les clients finaux qu’elles couvrent, ce qui signifie qu’une équipe globale unique sans relai régional ou local n’est, dans ce cas, pas approprié.

3. L’origine de la croissance (organique vs externe)
La croissance externe permet généralement (mais pas systématiquement) aux groupes de se développer plus rapidement comparé à une croissance organique.

Toutefois, cette dernière est généralement une garantie plus forte de conserver des processus homogènes au niveau du cycle client.

La croissance externe n’est toutefois pas incompatible avec un gestion homogène et efficace de l’O2C. En effet, de nombreux groupes confrontés à de telles situations parviennent à identifier et mettre en place, avec les entreprises acquises, des synergies adéquates.

En définitive, l’organisation et ses impacts sur le BFR sont donc des sujets scrutés avec attention chez nos clients, qu’ils soient des PME ou des ETI/ grands groupes, en particulier lorsqu’ils sont sous LBO !